目标驱动、绩效引领、原则指导，这是创新型企业具备的三种基本品质，而人才是将其紧密串联起来的关键要素。为实现创新，企业的人才战略要和业务战略保持一致，它是透明且真实的，包含了企业高层的坚定承诺、广泛参与和勇于担责，以及“培养领导者”的企业文化;它能在后全球化时代的复杂局势中帮企业实现全球扩张和本地扎根，在释放团队激情和使命感的同时促进个体的突破性成长。在这方面，远景科技集团的做法能够给大家提供一些参考。

  作为新一代全球化科技公司，远景科技集团坚持全球布局、招揽顶尖人才、提出全新产品理念，并在全世界内选择最优秀的人才去实现自身愿景。无论是初出茅庐的校园新秀，还是经验比较丰富的社会人才，他们都能在远景科技集团参与解决全球“挑战”。

  2009年，刚大学毕业的钱振华参加了远景能源的首次校招。彼时，中国新能源产业发展不断加速，尤其是风能和光伏板块的爆发催生了一批大规模的公司和初创公司。

  钱振华把目光瞄准在了这两个领域，谨慎地考量着自己的去处，而远景创始人兼CEO张雷的一个面试问题让他下定了选择远景的决心。

  “你认为幸福是什么？”张雷对个体的关注让钱振华觉得，在有这样文化氛围的公司或许能干出不一样的事情。

  “一个好的企业文化可以帮助员工逐渐完备精神世界，找到幸福感，让他们变得更从容、淡定、平和、满足。企业有这样的责任，这也是企业文化的意义所在。”张雷说道。这位胸怀壮志、把“为人类可持续未来解决挑战”当作使命的企业家，与远景另一位创始小组成员、远景能源执行董事周宏文紧密合作，共同制定远景的人才战略。

  在这个过程中，两人都希望用专业技能之外的对话来筛选出那些富有挑战精神之人，并视其为公司的核心竞争力。一直以来，张雷以“首席人才官”的角色亲自参与远景的人才选拔，即使无法抽空参与面试，他也会在线上审阅面试对象的背景资料和面试总结，然后作出最终的录取决定。这是远景唯一必须由他亲自审批的事项，而员工会被称作“挑战者”。

  周宏文对福布斯中国表示，远景是一家使命驱动的公司，以使命为纽带汇聚全球优秀人才，而“挑战者精神”是该公司的DNA和企业文化核心，用于筛选、培养、发展人才。

  远景的人才体系有三个支柱：一是人才成长与发展挑战体系，它能支持员工整合资源、解决技术挑战和管理挑战、培养组织能力，进而创造更大的内部和外部价值;二是衡量“正直博爱、求真务实、勇于挑战”的远景精神的34项行为标签;三是360度多维反馈体系。

  在“挑战者精神”和人才体系的驱动下，远景持续为新能源产业注入创新活力：从率先在中国推出低风速风机，到建立智能物联网平台以助力风场全生命周期管理，再到全球首个零碳产业园的投产，以及储能系统、动力电池工厂的全球落地，远景凭借其领先且完整的解决⽅案成为了众多跨国企业和政府的全球零碳技术伙伴，自身也成长为一家拥有约1.2万名“挑战者”的全球化集团。作为全世界最早实现运营碳中和的绿色科技公司之一，远景正尝试解决绿氢、绿色冶金、生物合成等领域的新挑战，以推动实现“绿色新工业”体系和全价值链碳中和。

  “成立至今，远景的人均营收和人均利润水平在行业内均属领先。”周宏文自信地表示。这位坚持了16年的“挑战者”指出，只要是“优秀的挑战者”，公司就愿意提供更多的成长机会和更好的薪酬福利，但修炼过程可能不太容易，甚至会痛苦。

  对于周宏文的说法，钱振华有深刻体会。在他加入远景的时候，中国风机大多数都使用国外品牌的变桨系统，成本高昂不说，其故障率和与控制管理系统的协同不畅给风机运作带来了不小的质量和安全风险隐患。于是，远景启动了对风机变桨系统的自研，打算创造出一个兼具能量转换和系统寿命提升功能的产品。

  “这里面包含了重大的责任，我很庆幸有这段研发经历。”在钱振华看来，由于远景追求的是行业创新，所以对员工的期望较高，即便是校招的新人。在相继担任远景能源风机平台和风场电气系统的研发技术负责人之后，钱振华现在是远景储能产品CTO，负责储能核心技术、重大技术方案决策，并参与集团最高层会议。

  远景曾有一句针对年龄小的员工的“狠话”：推下悬崖，长出翅膀。为了尽可能激发“挑战者”的全部潜力，新挑战的到来没有事先提醒，但如果确实遇到无法跨越的困难，公司管理层和专家会出手相助，共同分析和解决实际问题，这对个人进步有着极大助益，也让远景看到了“挑战者”群体身上的活力、热情和可塑性。

  “我倒没有觉得被推下悬崖。”2014年从同济大学硕士毕业、以校招生身份进入远景的陈晓华表示。她起步于电气项目经理，从“实验设备管理”这样的小事做起，一路飞奔、多次轮岗，在三十岁出头时做到了大开发体系的人力资源总监。如今，陈晓华已确定进入管理层，承担着集团办公室的运营管理工作，聚焦CEO专项的落地和闭环。她既要无偏离承接CEO指示，又要与各业务负责人共同谋划、部署和督导，再加上怀着二胎，各方面的压力令其感到焦虑。这样一个时间段，她会直接和张雷沟通，后者则给予鼓励和引导。

  “新人成长需要时间，可机会是转瞬即逝的。我们想在日常培训的同时，用不同的实战和岗位来快速检验和提升新人能力，促进人才在组织内部的流动和适配。”周宏文说道，“我们始终相信，员工能从一个建功立业的战场中获得最好的认可和激励。”

  作为远景人才体系的负责人，周宏文十分重视校招生的培养。随义务规模的扩大，远景一边加大校招力度(其在过去三年的校招需求年年都会翻倍)，一边完善培训体系，推出了一系列涵盖导师指引和多元化培养的培训生项目。通过探索营、成长营、毕业营的三段式培训，远景希望为新员工承担工作责任、接受“挑战级别”评定做好铺垫，而训练营不仅有团建和重走创业路等活动，还会安排最高层人员讲解集团整体情况。

  另外，远景推出了针对2024届毕业生的轮岗培训生项目(Envision General  Trainee，EGT)，用跨业务线和跨岗位类型的轮岗实践来培养具有全局视野、系统思维、突破能力边界的多元化人才;如果新人要想在海外历练，便能申请国际培训生项目，先从远程支持做起，接着延伸至海外出差、客户与项目对接、海外常驻。

  周宏文表示，在技术方面，远景希望专业有一定的对口性，但没有强制;在非技术方面，几乎不限制任何专业。他强调，相较于专业，远景更看重校招对象是否认同“企业使命”和“挑战者精神”、是否在特定领域里足够优秀，还有是不是有强大的学习能力，而对这些特质的追求被总结成了一句口号：寻找梦想“偏执狂”。目前，远景有65%的员工来自于校招，其中有25%已成长为高层管理人员。

  这种基于精神纽带和底层能力跨界选人的方式也用在了远景的社招。在制造方面，远景从拥有100多年历史的汽车领域找人;在安全方面，它会瞄准化工领域;在公司运营和管理方面，则看重管理咨询类人才。

  与此同时，远景会在全世界内“上门招才”，即周宏调的“人才在哪里，组织就建在哪里”。早在创立初期，远景就在丹麦设立了研发中心，之后又到美国硅谷、休斯顿、德国汉堡、英国伦敦等地设立机构，以招揽数字化、空气动力学、风电场、金融等不相同的领域的本地人才。比如，丹麦研发中心叶片事业部CTO曾就职于知名跨国企业，具备丰富的风电机组开发经验;德国多特蒙德的传动链业务CTO是一名资深的德国博士;在美国，有的气动及概念设计专家已经在远景工作近10年。

  周宏文表示，远景会不遗余力地招募优秀领军型人才，因为他们能迅速打开新局面。为此，远景会依据业务战略“提前布局人才”。“当你没有了学习和模仿对象，要身先士卒地去探索时，人才就不是成本了，是针对未知但有潜在回报领域的投资。当然，有时候这种投入要持续一段时间，但事情的发展会在某一时刻出现爆发点。我们对自己的业务方向想得很清楚，所以对人才的投入有信念和定力。”迄今为止，远景在20多个国家拥有研发中心和制造基地，国际员工数量达6,000多名，占比超一半。

  John  Lee是远景找到的领军型人才之一，专注于国际市场拓展。他是远景能源亚洲与非洲市场总经理，曾在电信领域有着十年的国际市场工作经验，曾负责过一家中国大型通信企业的部分海外业务。2016年，看好新能源前景的John  Lee加入远景，带领团队打开了越南、沙特阿拉伯等国家的市场。

  “包括我在内，远景能把来自全球各地、有着各种各样职业路径和习惯的人才聚合起来，发挥他们的个人特长，让大家朝着一个方向努力，我认为这是包容的力量。”John  Lee盘起了远景各个国际业务负责人的背景。“我的职业生涯没有从0到1的经历，所以想挑战一下，弥补这个遗憾。”

  John  Lee补充称，远景整体的“边界感不强”，大家会把自己的边界往外扩，假如发现有无人看管的阵地，那在绝大部分情况下会有人把它覆盖，或者大家一起讨论解决方案。这提升了工作的舒适度、减少了内耗，让每一个人可以集中更多的精力去打仗。

  包容的环境，加上“大部屋”(类似于“作战室”，把不同的职能部门组织起来，共同完成特定项目)等管理工具，远景的人效比和协同效率不断的提高。在中国新能源专家、日本和欧洲的动力电池工程师的合作下，远景鄂尔多斯零碳产业园得以落成;在新加坡的远景智能总部，来自26个国家、有不一样文化信仰的员工会共同完成一个产品的开发;来自远景能源、远景智能、远景动力的专家会提供机械电子/电控技术、软件算法、气象预测  、电池技术等支持，以保证远景电动方程式车队在赛场上续写夺冠辉煌。

  这个过程让远景的横向整合和纵向职能都得到了锻炼，也催生了更多市场机遇。客户会看重远景的多业务协同与联动能力——比如其在风储联合、离网制氢项目的技术和经验，毕竟这对很多企业来说有一定难度。远景能够最终靠自身的战略布局搭建一个平台，把全球产业链上的各方参与者串联起来。

  于是，远景计划围绕“业务区域”和“产品线”两个维度展开组织变革，既要让国内和国际的各个业务区域承载所有产品线，又要开发产品线的市场价值，这在某种程度上预示着公司对人才需求的增加，进一步打开了人才流动和上升的空间，也给远景的新生代管理者带来了挑战。

  “今年正好和领导们聊到我的发展瓶颈。”John  Lee停顿了一下，“远景的国际业务逐渐从开拓性的‘游骑兵’模式转向偏稳定的‘阵地战’模式，小组成员也慢慢变得多，他们都具备了独当一面的本领，那我就得思考怎么样从业务角色转换到管理角色。该如何平衡对业务和管理的投入?现有的管理问题是什么?未来需要怎样的管理?这样一些问题是我不曾遇到的。”为了应对新局面，John  Lee正在学习搭建和优化端到端业务流程标准，以便让相关事项自主运转，提升效率。

  钱振华也强调了端到端流程的重要性，且表示从来没把自己看成是一个“工程师”。“远景倡导‘全局思维’。虽然我的主要工作是产品研究开发，但会加强对市场拓展、供应链管理、产品线规划等所有的环节的思考和实践，因为我的一个决定可能会影响很多人。”他还提到，由于公司发展较快，管理的人要善于运用和敢于提拔优秀的年轻人。

  “我们一直提醒自己，要根据真实的情况调整对年轻人的管理方式，公司还特地开设了代际管理课程。”周宏文说，“我们要尊重他们的个性，不能僵硬地用传统标准去套住他们。但有一点要求是不会变的，那就是对‘挑战者精神’的追求。”

  除了周宏文，远景科技集团创始人兼CEO张雷也不断在内部强调“挑战者精神”和“正心正念”。“正心”，是有足够的责任感和使命感;“正念”，是系统观和全局观。张雷表示，只要做一个“正心正念”的企业，就会赢得客户、行业、社会，乃至国家的尊敬。